Una de las anécdotas más esclarecedoras sobre la creatividad ocurrió hace más de cuatro siglos en una casa de campo en Lincolnshire, Inglaterra. Era el año 1665, y el físico británico Isaac Newton acudió a ese lugar para refugiarse de la peste bubónica que azotaba Londres. Entonces, una tarde de verano, mientras meditaba bajo un manzano, ocurrió un suceso aparentemente irrisorio: una manzana cayó al suelo. “¿Por qué cae esa manzana… hacia el centro de la Tierra?”, se preguntó Newton, según cuenta su amigo, el físico William Stickley, en el manuscrito Las memorias de la vida de Newton (1752).
“Seguramente la razón de ese comportamiento –reflexionó entonces– es que debe haber un poder de atracción de la materia, como el que aquí llamamos gravedad, presente en todo el universo”, y formuló así la ley de gravitación universal.
Sin embargo, concentrémonos en el instante de dicho descubrimiento. ¿No es evidente que las grandes ideas acuden a nuestra mente cuando menos las esperamos? ¿Que en un instante aúnan las respuestas que quizá buscábamos hacía meses? A este destello de entendimiento William Duggan, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, lo denomina intuición estratégica.
¿Pero por qué intuición estratégica? Para Duggan existen tres tipos de intuición: ordinaria, experta y estratégica. La primera nos lleva a actuar sin razonamiento. La segunda, la intuición experta, proviene de la experiencia y se manifiesta, por ejemplo, cuando en milésimas de segundo un jugador de ping-pong responde con el golpe acertado a una pelota con efecto. En cambio la tercera, la intuición estratégica, es aquella que combina situaciones diferentes para brindar una solución a un problema.
La intuición estratégica se convierte de esta manera en una poderosa herramienta para encontrar una respuesta a una situación nueva, como también para innovar. Esto se debe precisamente a que se trata de una disciplina no lineal, es decir, que se desarrolla de manera lenta y depende de esos destellos imprevistos. Pero, ¿por qué todavía no forma parte de nuestra cultura este término?
Sucede que en las escuelas de negocios y, en general, en diversos aspectos de la vida se nos ha enseñado planificación estratégica, mas no intuición estratégica. En cuanto a estrategia se refiere, la visión que se ha adoptado ha sido la que planteó Antoine-Henri Jomini en su libro El resumen del arte de la guerra (1838). En esta obra, el general suizo señala que para alcanzar un objetivo se deben seguir los siguientes pasos: determinar dónde se encuentra (Punto A), decidir dónde se quiere estar (Punto B) y, finalmente, trazar un plan del Punto A al Punto B. El problema que surge con este modelo, no obstante, es que plantea desde un inicio una meta (un Punto B), a diferencia de lo que sucede con la intuición estratégica, como veremos más adelante.
De igual forma, la mayor parte de métodos que utilizan las empresas para definir sus estrategias de negocios carecen de intuición estratégica. Michael Porter, por ejemplo, se concentra en el análisis estratégico. En este caso, el marco conceptual que Porter elabora en Estrategia Competitiva (1980) comprende cuatro pasos: analizar el sector al que pertenece el emprendimiento, predecir la evolución de dicho sector, comprender la situación de los competidores y la propia, y traducir este análisis en una estrategia competitiva. Sin embargo, este último paso resulta sumamente abstracto, pues un conocimiento profundo del sector en el que se desenvuelve una empresa no explica realmente cómo surgen las ideas estratégicas. Es decir, el análisis estratégico no equivale a la formulación de una estrategia.
En este contexto, la diferencia entre la intuición estratégica y estos dos modelos es que esta produce una chispa de entendimiento sin poseer una meta preconcebida. En el caso de Newton, por ejemplo, él nunca se impuso el objetivo descubrir la ley de gravitación; Newton simplemente vio un fenómeno, lo asoció con el conocimiento que adquirió como físico y vislumbró una explicación.
“Usted no puede saber completamente cuáles fuerzas están jugando en la batalla –qué movimientos va a necesitar, qué meta debe fijar– hasta que llega el momento de la batalla misma, y como toda vida es una batalla –esto es, un campo de acción de alguna clase–, usted trata de lograr una mente de principiante como un estado mental permanente”, escribe Duggan en Intuición estratégica: La chispa creativa en la realización humana (2007).
Esta posición mental es sumamente importante en cuanto concierne a intuición estratégica. Cuando usted preconcibe la solución a un problema a partir de su experiencia o de lo que “debería hacer”, limita sus posibilidades puesto que no aprovecha la información y herramientas que ha acumulado a lo largo de su vida.
Pero este chispazo del que nos habla Duggan se inspira –y tiene origen–en el manual de estrategia militar De la guerra (1832), del general prusiano Carl von Clausewitz, publicado pocos años antes que la obra de Jomini. La diferencia de las teorías de estos pensadores, aun cuando ambas derivan del estudio de la estrategia militar de Napoleón, está en que para von Clausewitz una batalla se gana porque se tiene más fuerza que el enemigo en el punto decisivo, mientras que para Jomini se la gana porque se tiene más fuerza en el punto objetivo.
Para ilustrar esta afirmación y mostrar, a su vez, los pasos con que von Clausewitz describe cómo se origina este destello de entendimiento, o ‘coup d’oeil’ en sus palabras, resumiremos uno de los ejemplos que Duggan esboza en su libro. La anécdota que contaremos pertenece a la película Napoleón (1927), de Abel Gance, en donde se reproduce uno de los acontecimientos más relevantes en la historia de la estrategia: la primera victoria de Napoleón.
En el film, Toulón –en esa época el puerto más importante de la armada francesa– se encuentra bajo el dominio británico. Napoleón, entonces de 24 años, entra en un café repleto de soldados franceses. Tiene un gran libro bajo el regazo y lleva una nota dirigida al general, que lo espera sentado en una amplia mesa. Napoleón, como segundo responsable de la artillería de Toulón, le transmite el mensaje de sus superiores: “Tomaremos Toulón a golpe de espada y bayoneta”. Sin embargo, poco antes de que Napoleón se retire, el general le pregunta qué haría si estuviese en su lugar. Un soldado despliega un mapa en la mesa y Napoleón, luego de examinarlo minuciosamente, responde: “Una vez que conquistemos el fuerte de La Aiguillette, los ingleses abandonaran el pueblo”. El general se ríe e ignora el consejo, prosiguiendo con las órdenes recibidas. Como era de esperarse, el general fracasa, y es reemplazado por un nuevo general. Este, sin embargo, sigue las indicaciones de Napoleón y, en efecto, consigue recuperar el puerto de Toulón poco después de tomar el fuerte.
¿Pero qué papel tiene la intuición estratégica en este suceso? ¿Cómo surgió en Napoleón esta estrategia? Si analizamos la escena veremos que Napoleón usó varios elementos:
Mapas topográficos. Fue el primer militar en emplearlos de forma sistemática en el campo de batalla. Vio que existía un fuerte sobre la colina que dominaba el puerto.
Cañones ligeros. Los utilizó para conquistar el fuerte. Estos, además, eran fáciles de transportar.
Guerra de Independencia de los Estados Unidos. Durante el sitio de Boston, Henry Knox llevó cañones a los Dorchester Hights y logró dominar el puerto. Lo mismo hizo el general Washington en la batalla de Yorktown. En ambos casos los ingleses huyeron despavoridos ante la posibilidad de no poder retornar a sus barcos.
Sitio de Orleans. En 1429 Juana de Arco tomó las pequeñas fortificaciones que rodeaban la ciudad y, gracias a ello, logró salvar a Francia de ser conquistada por los ingleses.
Como se puede observar en el film, Napoleón carecía de una vasta experiencia, pero aun así logró hallar este destello de entendimiento. La raíz de este éxito, no obstante, radicó no en los elementos que utilizó, sino en la combinación original que llevó a cabo con ellos. El objetivo del primer general era conquistar la ciudad y, para ello, diseñó un plan para mover su ejército (de un Punto A, a un Punto B) y atacar a los ingleses. Sin embargo, Napoleón nunca tuvo un objetivo predefinido, como establece la teoría de Jomini, él se limitó a contemplar la circunstancia en que se hallaba y encontrar un punto decisivo para la victoria: el fuerte de La Aiguillette. Napoleón no tenía necesidad de conquistar Toulón, en lugar de ello hizo que los ingleses se fueran por su propia voluntad.
Esta combinación original es lo que von Clausewitz denominó ‘coup d’oeil’ (o intuición estratégica) y se produce, según él, en cuatro pasos:
Ejemplos históricos: La intuición estratégica no solo utiliza la propia experiencia, sino que busca también ejemplos históricos, como la Guerra de Independencia de los Estados Unidos o el sitio de Orleans, en el caso de Napoleón.
Presencia del ánimo: Se trata de despejar la mente de todas las expectativas o ideas preconcebidas. Mientras el general estaba dispuesto a asaltar la fortaleza principal a espada y bayoneta, Napoleón encontró otra estrategia: desalojar a los ingleses.
Destello de lucidez: Una vez que se despeja la mente, elementos de diversas situaciones se reúnen en una nueva combinación. A pesar del conocimiento histórico que poseía, Napoleón nunca supo que elementos iba a utilizar hasta ese instante.
Resolución: No es suficiente hallar el destello de lucidez. Se requiere determinación, propósito y voluntad para llevarlo a cabo. Napoleón no se desanimó o dejó de creer en su estrategia aun cuando el general se burló de ella.
En un mundo cada vez más conectado, donde el conocimiento está a un clic de distancia, son muchas las oportunidades que tenemos para crear. La imaginación está ahí, pero es el descubrimiento, la combinación de sucesos, lo que genera verdadera innovación. Esto no significa que no exista talento, por el contrario, nos muestra qué es lo que conlleva alcanzarlo. Ya lo dijo Picasso: “Los grandes artistas copian, los genios roban”. O, si no, escuchemos el testimonio del propio Napoleón:
“Realmente tuve pocas ideas definitivas, porque obedecía a las circunstancias en vez de buscar obstinadamente controlarlas. El hecho es que yo no era dueño absoluto de mis actos, porque no era tan loco como para intentar obligar a los hechos a adaptarse a mis políticas. Por el contrario, adaptaba mis políticas al impredecible curso de los acontecimientos”.
Redactado por: Boris Ullauri
Bibliografía
Duggan, W. (2007). Intuición Estratégica: La chispa creativa en la realización humana. Bogotá: Norma.
